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2016-10-27

如果说在国际中资本是泉水,有选择性的灌溉田地;那么在中国资本就是潮水,一窝蜂捧起某个产业又匆匆褪去,留在岸上的大多是沙硕,很少能看到宝藏。经历过中国资本潮水的产业有很多,比如智能硬件,又比如O2O。

我从2014年至今研究过大量O2O案例,有已经耗尽生命的,也有在市场上创造奇迹的。当今天有无数人唱衰O2O时,我可以很确定的告诉大家,O2O市场仍有空白,只不过对于入场玩家的要求严苛了许多。

让我得出这一感慨的,是喜马拉雅家居旗下高端家居上门洗护App洗哟的上线。今天就由洗哟和喜马拉雅家居内在的商业逻辑谈谈,为何如今的O2O成了强者的游戏。

【后O2O时代不再做穷人的生意】

中国O2O市场为什么有那么多的失败案例?很大一个原因,是一些企业把O2O做成了穷人的生意。在国外,O2O服务几乎是中产阶级的专享,因为O2O涉及到的上门服务,本质上是便利人们的生活,用钱买服务、用钱买时间。而中国企业用大量的降价、补贴来拉拢那些本身没有足够资金去享受O2O服务的用户,于是形成了个别O2O企业空有用户量而没有盈利能力的“虚胖”现状。

而洗哟的目标就很直接,主打地毯,包括布艺沙发和窗帘等家居软装的上门清洗,很明显将目标圈定在有房+中产这一高净值人群中。根据洗哟提供的数据,其平均每单客单价可以达到700元左右,直接就避免了盈利能力差这一O2O最常见的困局。

在这一细分市场中,存在的是由来已久的痛点和无法回避的刚需。除了电影院、会展场所中铺设的地毯外,很多家庭中也铺设了地毯或装饰毯,和木地板、瓷砖不同,地毯清洗起来更加麻烦。不但用户自己很难清洗,国内也很少有专业的清洗服务。除去清洗不干净外,还很容易对造价昂贵的地毯形成破坏。垂直加刚需,这样的市场往往最容易诞生入口级产品。

喜马拉雅家居之所以能发掘出这一市场,也是缘于其多年来在家装行业的深耕。从2000年开始进入地毯制造市场,通过对海内外相关产业的不断整合,目前喜马拉雅家居已经成了集生产、销售、后期养护为一体的行业巨头,在比利时、澳大利亚、英国、美国、新西兰等多个国家都拥有自己的海外分公司。正因与国外技术频繁的交流碰撞,才让喜马拉雅家居得以将专业的家居上门洗护技术带到国内。

从专业的技术到整体产业链支持,洗哟的O2O和当年那些搭建个平台就上线的O2O相比,是在市场回归冷静后才能诞生的匠心之作。

【低频产品也能快速打开市场】

高客单往往意味着低频,低频则意味着在快速打开市场时需要比高频产品耗费更多的心思。

对于洗哟这样的产品来说,最常见的O2O推广方式都不适用。一是扫荡式地推,在小区门口摆个摊扫码送食用油,一天增长的几百位用户中能有几个是家中有地毯的目标用户?二是补贴,1元洗地毯还送小礼物,敢问谁敢把动辄几千块的地毯给你洗?

这时洗哟背后的喜马拉雅家居就为其提供了协助,喜马拉雅家居在家居软装整体产业链中都有涉足,长期累积的渠道优势让他们可以通过B端软装渠道商为洗哟寻找用户。比如和互联网家装公司合作,在用户购买软装时提供代金券等等福利,再用返佣等方式促进用户间互相传播,这样B2B2C的模式可以从源头打入市场,而且更加精准。加上喜马拉雅家装自有的用户,洗哟正在保持理性的前提下尽可能快的占领这一空白市场。

这也是目前O2O领域的另一现状,以往的烧钱和人海战术已经开始失效,技术上的专业程度和对产业链的整合能力才是关键。

【反哺产业链,洗哟的1+1>2】

喜马拉雅家居投入如此之多的精力在洗哟上,仅仅是为了开展软装上门洗护吗?显然不是,行业内有个说法,传统行业做互联网+,如果达不到1+1>2的效果,就没有必要做了。

类似洗哟这种有强大传统企业作为“靠山”的O2O产品,如何反哺产业链才是最大的课题。对于洗哟来说,解决方案就是他们的O2O移动零售服务店。

所谓O2O移动零售服务店,就是洗哟的上门洗护物流车。任何O2O行业都一样,服务人员的服装、设备等等都是对于自身品牌的最好展示,百度、美团等外卖行业大力推行自有配送骑手就是这个原因,一是规范服务,二是通过统一的服装和电动车让外卖小哥变成行走的广告牌。

因为涉及到体积较大的专业器材,洗哟的物流车都是车内空间较大的面包车。这就使得洗哟的物流车可以拥有更多功能,除了运输器材外还可以陈设软装样品,将物流车变成了移动的产品体验馆。这样用户在清洗家装时,还可以体验到喜马拉雅的其他产品,如有需要可以现场下单再由物流配送。

前文提到过,洗哟自身的用户就定位为中高端的高净值人群,和喜马拉雅家居自身的定位也很相符,这就实现了所谓“将消费需求拦截在用户家中”一辆物流车可以实现样品体验、售前服务、物流配送和售后安装四个功能,加上车体印刷自身的宣传功能,多维度的应用降低了O2O服务的前置成本,从而能够更好的实现盈利。

除去目前洗哟对喜马拉雅家居的反哺,软装上门洗护对软装市场还有着更多的意义。相比国外以地毯为主的家装市场,中国人对地毯常常有不易清洗、长螨虫等等误解。随着软装洗护便利度的提高,人们对地毯的接受度也会越来越高,到时候以喜马拉雅家居为代表的垂直软装企业就会成为第一个受益者。这就是喜马拉雅家居和洗哟的1+1>2。

【结束语】

洗哟的案例,让人越来越感慨互联网下半场的艰辛。当上半场的模式创新已经逐渐失效,互联网就不再是“屌丝逆袭”的代言词,要不拥有创新性的技术,要不拥有产业链整合优势。

弱者逐渐被淘汰,现在能再拿到入场券的,一定都是个中高手。其实那些唱衰O2O的人,无非也是那些一没技术,二没行业积累的“创业爱好者”。

这场战争,玩家越强,越精彩。

2016-09-14

我听很多人说过,感觉已经再也不想碰O2O话题了。因为O2O如今不热闹了,好像已经没有什么写的了。甚至有人说O2O已到末场,再也不会成为主流。

但我却觉得,O2O可说的话还很多。这个中国互联网十年内最大的一场游戏确实已经翻片儿,那个我们熟悉的O2O大战已经一去不复返。但从另一方面来看,O2O已经进入了从从业者到投资人,再到媒体观察者都不熟悉的第二阶段。这一阶段不是没话可说,而是大家都还没有总结出适应这一阶段需求的方法论、透析方式,甚至对这一新阶段的价值所在都还不了解。

9月12日,人民日报刊发了百度糯米CEO曾良的文章,题目叫《O2O要为商家提供更优方案(感言)》。这或许可被看做巨头玩家对O2O新局面的一篇透视。

今天咱们不妨从此说起,聊一聊O2O这条线索究竟走到了哪里,如今和未来,又会是怎样的风景。

【退烧之后:今天的O2O处在什么阶段?】


2014年开始,O2O模式开始快速进入发烧阶段。直到15年上半年达到高潮,当时有数据机构统计全国O2O企业已经超过3000家,从业人数超过百万。那时候VC界甚至有人感叹,只要BP上写着O2O字样,连PPT都不用做就能砸出钱来。

乱世枪是草头王,我相信中国互联网资本界从未有过,未来也不会再有O2O高烧时的那种疯狂。

究其原因,是因为O2O的脑洞实在太大。一方面用线上影响实体的经济模式带给创业者和投资人无限幻想,觉得太多痛点存在,抓到哪一个都能创业。确实,从人类本质上来说,任何耽误时间、耗费精力的事情都是痛点,出门吃饭是痛点、出门打车是痛点、出门美甲剪头发按摩逛街一律都是痛点。

而另一方面则是O2O的准入门槛太低,毫无互联网经验、技术准备的创业者,雇佣几个超低价地推,联系一两家商户就基本可以开张。再加上烧投资人的钱打补贴,享受不可思议价格的顾客也乐于尝试。一时间风风火火竟成燎原之势。

但是,好景不长。各自O2O很快发现上门服务为代表的模式效率太低,也难以把控服务质量。而投资烧干之后,失去补贴的用户迅速抛弃平台。以补贴养习惯的模式被证明根本不成立。

死亡率达到95%的O2O产业,在乱世纷纭之后迎来了巨头争霸时代。目前市面上剩下的O2O玩家大约分为三类:1是强整合后剩下的巨头玩家,比如百度糯米、新美大;2是链接巨头生态的O2O事业群,比如阿里、腾讯的O2O分支;3是小众垂直的O2O平台,远离巨头覆盖面,以占领常态化的细分需求为生存依靠。

这种局势下,今天的O2O虽然已经完成“退烧”,但如何“强身健体”,走上良性发展的轨道其实各家都在探索。要我说,就像曾良之前在内部信中说的那样,如今O2O刚刚来到中场。这个阶段的核心不是如何抢跑把竞争对手挤出去(因为对手已经不多了),而是如何让自己跑的更好更稳,占领真实的常态化需求。

今天只是O2O的中场,但中场玩家其实面临的是等级更高的怪物和关卡。

那如今O2O拼的究竟是什么呢?

【结构、收益、生态化:O2O中场的战火如何烧?】


曾良撰文里指出,O2O面对C端用户其实很难获取收益。这句话虽然听起来有点惊悚,但很可惜这是句实话。

市场已经证明了,在失去了补贴和优惠的不断刺激之后,用户对于O2O平台的依赖度其实非常之差。并且放弃补贴的O2O平台也等于放弃了行业壁垒,给其他竞争者快速夺取市场份额的机会。

我经常说免费是互联网最大的价值之一。而针对O2O领域,只有免费真是负费用才能稳固住与用户建立的关系。而另一方面,在不断升级的O2O体系里,如今在技术架构、物流体系等方面的升级还处在重投入阶段。很难通过O2O体系的价值来为平台营收。

因此,O2O想要良性生长,唯一的机会就是商户端。从商户的利润里为平台分成,是O2O抵消资本依赖,达成商业盈利的最佳途径。O2O中场与商户端的链接,可以分为三个需求来考虑:

1、稳定的结构支撑:O20发展下去,离不开内部结构有序和选择多样化。而这都离不开进驻平台商户的本事价值。商户的多层次、高质量、与平台高速响应,构成了O2O平台的基本结构层以及用户体验。

2、收益来源:如上所述,O2O想要达成收益归根结底还靠商户。而商户给平台的非常核心在于平台带给商户更大收益。因此通过O2O模式为平台提供标准化的盈利扩能,将是O2O中场战的重中之重

3、生态化组织:稳定多样的商户,代表着O2O平台内部生态雏形的定位。互联网之战接下来一定是生态战。通过生态玩法、让平台和商户、商户和商户,甚至用户与商户的C2B之间形成化学反应,才是O2O后中场时代发力的核心。而这种玩法的发生点是O2O平台与商户群构成生态化组织。

从这三个角度看,O2O中场的核心战场都是在商户端。O2O本质上是一个2B2C产业,只有双头够重,中间的平台才能以小博大,达成指数级成长。曾良提出百度糯米要长跑,要为商户提供优质解决方案。甚至要帮助商家管理自己的会员、吸引客户做营销、结算,未来还可要帮商家做供应链、提供贷款。都是看到了平台与商家关系这一战的价值。

普遍来看,O2O平台要打通中场,需要哪些努力呢?

【巨头时代,赢下O2O中场需要什么?】


O2O的中场,是一场长跑,只有不掉队、不断自我迭代,带给商户更大价值,用这些价值反打C端,才能确保平台始终站得住,达成长期低补贴高收益的优质生存。

我一直在讲重创新,而事实上,O2O从最开始就是一个必须做重,做生态的产业,只是在资本和舆论的狂热炒作下,态度创业者没有,或者说不愿意看见这一点。

而如今进入中场,O2O的本质其实还是一样的,只有够重。可以从多方位为商户提供价值,这才是平台生态的王道。因为对于商户端来说,价值绝不是每单补贴多少钱那么简单。首先补贴不可能过高也不可能长久,最重要的是商户需要的是品牌、客单价、客单率、人工成本的多端价值同步达成。综合来看,O2O要在以下几个方面同时努力,才能在巨头时代进一步打开O2O之门。

1、资金支撑:资金永远是一切玩法的根本。事实上,O2O打到现在,没有充足资金储备的平台已经很难再进一步抛出更有价值的解决模式,与B/C端建立更有效的链接。因此虽然听起来让人不爽,但资金真的是O2O中场不可抛弃的要素

2、渠道架设:O2O对于商户首先来讲是渠道,无论是销售渠道还是信息渠道,O2O只有在渠道端可以拿出更多资源、更良性的解决方案,才可能为商户带来更进一步价值塑型。

3、大数据为代表的技术反哺:很多开场阶段消失的O2O,都是没有看到O2O在技术上的需求。尤其是大数据算法为代表的O2O底层技术,事实上是对商户降低成本、控制供应链、针对性发生营销方案来说极其重要的环节。只有大数据搭建好了,真正使用,才能占据未来O2O的主流


4、不断创新玩法:O2O对于消费者的本质是商业玩法升级。而这条路是O2O的本源价值,是不能停下的价值输出。O2O创新玩法还有很大的空间,主要事在人为。

背靠百度的巨头级O2O百度糯米,显然在资金端无所畏惧。而渠道、大数据技术等又是百度的看家本领。尤其在百度明确提出定位为人工智能公司之后,百度糯米通过技术支撑达成O2O价值飞跃已经非常令人期待。把握住玩法和用户价值,百度糯米在这场长跑中的未来可期。

【结束语】


要我说,O2O行业就像是一片狂风暴雨的大海。

先前在巨浪滔天、暴雨倾盆的时候,海里到底哪里是岛、哪里是礁、哪里是坑,一律看他不见,之有昏昏然的一大片混沌。

而当风雨退去,大浪平息,海面开始静谧。最终那些高耸于海平面之上的岛屿露了出来。人们会在上面修建灯塔,照亮整片黑茫茫的大海。

这就是现在的O2O,瀚海之上的灯塔。

2016-09-01

“合并”、“整合”无疑是O2O领域最热门的关键词,之前我曾谈到过关于达达和京东到家的合并案例,并认为这是能产生1+1大于2的效应。

达达原本就是众包物流平台的领军者,加入京东到家的众包物流体系,合后继续使用“达达”品牌;O2O平台则会继续沿用“京东到家”的品牌,达达原本的“派乐趣”品牌和业务将并入京东到家平台。通过与线下商超、零售店和便利店等多种业态的深度合作,在超市生鲜领域持续深耕,打造便捷和高品质的消费者购物体验。

这次合并相当于,把垂直领域中的两个领军者联姻,形成新的生态组织结构,以新公司的形态独立运营。合并后两大业务版块将彼此配合,强强联合的结果,会不会打造出中国最强大的本地物流和O2O电商平台呢?我认为,二者合并后,将通过优势互补,进一步提升终端配送效率,提升用户体验是有积极作用,将很有可能实现1+1大于2的合力效应,甚至未来对行业都有显著的改变作用。


【自建VS合作】

随着天猫超市等线上超市杀入战局,生活场景电商化也在逐步向纵深发展,巨头们纷纷杀入商超领域,显然又一万亿市场引起新一轮的行业厮杀和圈地洗牌,在这种背景下,人们开始讨论线上综合类零售电商平台未来会不会取代线下的超市。事实上因为商品标准化和供应链复杂等原因,商超领域的电商化并不容易一蹴而就,需要在这个过程中不断尝试更符合消费者最优体验的路径,也需要从业者不断摸索搭建良性生态,降低成本。相应的,线上超市的供应链等问题仍然需要不断学习。

相对于网络超市的一刀切,企图迅速取代传统商超的咄咄逼人,拥有丰富供应链经验的线下商超仍然拥有其不可比拟的优势,而线下商超也绝对不会坐以待毙,不过顺应线上化的消费趋势,单纯靠自己的资源投入做电商平台的转化,并不容易。

新达达提供的O2O模式为线下的商超提供了一个非常好的转型契机。消费者所关心的其实不仅仅是价格,更快的物流配送,更好的品质把控,这个才是提高用户体验的核心。京东到家为代表的O2O平台,通过与线下商超、零售店和便利店等多种业态的深度合作,为其提供系统化的平台,商品渠道由更具经验的传统商超渠道把控,京东到家采用达达的众包物流进行配送,更是为这种模式形成一个良性健康的闭环生态。

那么合并后的新达达,坐拥京东到家和达达两块业务,能否孕育出一个更加强大的平台呢?

【新达达融合后的狂奔】

我们可以看到,目前,京东到家在18个城市与超过30000家线下商超合作,与沃尔玛、永辉、三江等大型超市KA形成战略合作关系。首次开发并上线了拣货app,闭环追踪服务质量和拣货效率,试点拣货app的超市,订单配送完成时间缩短了三分之二,大幅提升了店内拣货的质量和效率。随着合并后的达达配送的接入,新达达的成本优势得到更大发挥,单纯京东到家的订单配送成本,就比合并前降低了一半。整个“京东到家”的成本得到了极大的优化。

商超生鲜医药O2O市场其实还尚处于早期阶段,但其发展前景巨大,因此巨头们早已开始布局。目前在本地生活服务这个大O2O领域中,阿里投资了饿了么,易果生鲜,物流方面投资了生活半径和点我达;百度拥有百度糯米和百度外卖;还有美团和大众点评合并的美团点评,也是O2O行业的小巨头。

这些平台对众包物流、产品渠道和品质的要求都极高。因此,智能化物流的效率是O2O领域成败的决定性的因素。

而新达达的达达本地即时物流,可以承担这个需求,对于京东到家的订单配送,合并后更提供了互补的优势。

根据新达达提供的数据显示,新达达的本地即时平台在服务区域和效率进一步得以提升:新达达目前已经覆盖了全国300多个重要城市,拥有230多万注册众包配送员,服务50多万家线下商户,日均配送过两百万单,其中98%的订单在一小时之内配送完成,85%的订单在30分钟之内配送完成。

这些成绩的取得,必然要追溯到人和的因素,公司管理团队的彪悍之处,合并之后的新达达,从人的角度,可谓兵强马壮。蒯佳祺继续担任CEO,京东到家总裁王志军担任总裁,杨骏担任CTO,这三人将组成新的核心管理层。管理层中,蒯佳祺是麻省理工的物流工程学硕士,是供应链和物流“学院派+实战派”的双料专家,王志军则是服务管理和用户体验方面的顶尖专家,杨骏则是一流的技术和数据专家。强将手下无弱兵,新达达现在的运营模式是一套班子在做两项业务,具有很强的协同效应。

【结束语】

在《重创新》这本书中,我曾说到在工业4.0时代管理形式是生态组织,当公司达到一定的规模,企业内部就像大自然一样,是一个生态组织系统,其核心目标就是把每个人的潜力释放出来。所谓的资源浪费、失控、赛马制、平台化都是表现形式。这种重度竞争、生机勃勃、自下而上的生态型组织,可以保持组织的进化能力和创新活力。

我们要重创新,要依据行业属性去整合,要根据商业链条逻辑去整合,要依据企业的DNA去整合。新达达的这个整合案例,将给我们更多的启示。京东的商业生态系统里,新达达的独立品牌和独立运作。这是一种生态组织的自我革命和进化。合并之后的协同效应,其目的无非几个关键因素:更低成本、更高效率、更好的用户体验,赢得更多的合作者,最终实现更高的价值。

我认同新达达的梦想:让天下O2O没有难做的生意!

2016-08-11

移动互联网的商业模式进化的太快了!O2O模式还是雏形时期的千团大战仿佛还在昨天,如今就已经成了巨头间的博弈。

O2O的发展经历了这么几个阶段,一开始是最基础的撮合交易,搭建平台利用优惠、打折将商户信息展现给顾客;在这类平台越来越多之后,同质化竞争严重,平台又开始自建物流与供应链,把更好的服务质量作为自己的竞争力,这也是目前外卖平台、生鲜O2O的大趋势。

在提高C端体验之后,O2O的下一步会往哪儿走?




【商户痛点在哪儿?】


互联网与传统行业最大的不同,就是互联网的整体运营理念是以用户为导向。其实看看O2O的发展经历就能发现,互联网商业模式的进化是跟着用户痛点的转移走的。

首先在撮合交易时期,用户和商户之间沟通不畅,商户的信息没法准确传达给用户。互联网企业就搭建平台,承担起了连接的作用。

而当平台搭建起来时,商户质量良莠不齐,用户的权益和服务无法得到保障。这是企业就通过筛选商户、建立仓储物流等重型手段提高用户体验。

在这一过程中,对于企业的要求越来越高,搭建起网站就能靠卖流量挣钱的时代已经过去了。有没有充足的线下落地经验和资金储备、能不能做“重”,成了能不能生存下去的关键。随着用户痛点的改变,企业竞争的留存是呈沙漏式,入局简单,能存活下来的越来越少。

从目前的形式判断,当C端服务不断被提升,互联网企业的下一个任务应该是服务B端商户,提高效率和质量。尤其对餐饮业、生活服务类商户来说,效率低下不但影响翻台率和接单率,对于新客户的留存也有诸多不利。

现在已经有不少平台开始着手服务B端商户,前几天新美大公布的互联网+计划就提出了向商户输送人才,最近在“糯米+”战略的指导下,百度糯米提出的智慧餐厅项目更是准备打造一套完善的系统来为商户赋能。

【技术流打造餐饮矩阵】


百度一向以互联网企业中的技术流著称,在人工智能领域也有很多尝试,可是这些技术要怎么落到餐饮这么接地气儿的项目中来?

首先是为商户提供可以提高运营效率的平台服务,包括排队、点餐、支付,跟一些第三方公司合作的招聘服务、CRM支持等等。在用户方面,百度糯米则是添加了发送二维码请客、AA付款、二维码支付等社交功能,在移动互联网时代商户为商户开启了拥有营销能力的线上店面。

这么看来,百度在其中起到的好像还是连接作用,而智慧餐厅能做到的,远远不止这些。

百度将自身大数据运算能力和人工智能方面的建树也加入到了智慧餐厅项目里。商户可以通过在店内安插智能硬件来对进入这个店铺或者店铺周边联网的用户做精确的识别,看到目前店中有多少用户,店周边有多少用户,这些用户从哪里来,都有什么特征。通过大数据得来的用户画像,使得商户能对用户做出具有针对性的精准营销活动,同时对于店铺选址也有很大意义。这些都囊括在百度糯米提出的商户赋能概念。

这样看来,百度正在打造一个庞大的餐饮O2O矩阵。百度糯米智慧餐厅一方面可以为用户提供消费引导,另一方面可以帮助商户服务升级;百度地图可以作为引流入口;百度外卖和糯米分别针对到店和非到店用户;百度钱包则是支付入口。这样一来,百度就实现了对餐饮生态链条的全方位触达。

【商户赋能是O2O的下一战】


从目前整个餐饮链条来看,消费引导部分算是百度的“短板”。美团和大众点评合并后,对整个O2O行业都造成了不小的冲击。而智慧餐厅项目,很有可能是百度糯米以长补短,提升整体势能的最好方法。

不仅如此,通过糯米+的核心生态战略,百度糯米还拥有更多的可能去为商户持续赋能,协同小美科技、1919酒类直供、美味不用等等第三方优质的内容服务供应商,来共同为商户提供更加优质的服务,同时也有机会让用户享受到更佳的O2O消费体验。糯米+的生态创造了更多的赋能可能性,而智慧餐厅的诞生为这种赋能效应提供了实体应用场所。

之前提到,现在用户的痛点已经从C端转移到了B端。商户赋能成了O2O的下一站,谁能先行满足B端需求,谁就能拿下这一盘。我常说,互联网最大的作用是提升效率,而在餐饮业,互联网要怎么帮助商家提升效率?答案是重新分配。

首先要看餐饮业的效率为什么会低下。在互联网和传统行业越来越密不可分的今天,商户承担的工作也越来越多。从经营前来讲,商户要选择菜品、搞定供应链、组建团队、选择门店地址,为了赶上互联网+大潮,还得开个微信公众号,或许还得组建个外卖团队。而对于商户来说,能擅长其中一项两项就已经很了不起了,这么多繁复的事项,让开一家餐馆成了要靠运气的难事。而在经营过程中,大到收集用户反馈数据制定营销策略,小到服务人员的点单传菜。其中太多的步骤,光靠人的力量是难以完成的。

互联网重新分配的是“任务”,把事情交给擅长的人去做。百度糯米让智慧餐厅通过平台、智慧化大数据手段解决营销策略、外卖、支付点单排号、甚至店面选址等等问题,商户只需要负责提供优质的产品和服务。这样一来商户在工作时可以更加得心应手,用户能享受到更优质的服务,餐饮行业门槛也相对降低。当商户得到赋能,整个行业的效率都会有所提升。

其实现在传统行业和互联网发生了一个很有趣的身份对调;过去是互联网的发展离不开传统行业的支持,比如各个电商、O2O平台要求爷爷告奶奶的邀请品牌和商家入驻。互联网创业成本低,而进入传统行业却很难。到现在,反而是互联网手段让传统行业的运营偏向于简单化,而互联网企业之间的竞争却越来越激烈,拼资本、拼技术、拼流量。

其实也正是BAT这些互联网巨头开放式的格局和心态,让互联网企业能一路走高,协同传统行业一齐发展。目前百度糯米智慧餐厅已经和澳门豆捞合作推出了智慧餐厅的样板店,传统餐饮模式的计划升级已经开始。未来还会有多少传统行业被互联网的开放思维和技术改变,真是让人充满期待。

2016-08-09

没有那些敢第一个吃螃蟹的人,人类的一切进步都无从谈起。

从这个角度看,我尊重任何领域的创新者,只要不违法,不损害无辜者利益,所有创新都是这个世界的共同财富。

比如说生鲜电商和生鲜O2O,这是一个自诞生之日起就饱经风雨的行业。无数人冷嘲热讽生鲜电商究竟行不行。最近一系列生鲜O2O关闭门店的消息一出,江湖更是风传生鲜电商之死已经临近。

互联网,是个听风就是雨的地方,事实上要了解一个行业最好的办法,就是分析资本、产业、人才这些深层次的价值导向,而非被一些皮毛消息所左右。最近走在风口浪尖上的生鲜电商代表品牌天天果园,却正好传出了完成D+轮融资的消息,从天天果园的D+轮融资中,或许我们可以看出一些生鲜电商企业不一样的发展之路。

【完整的资本结构,D+之后天天果园下盘更稳】

8月8日,天天果园宣布,已完成1亿元人民币D+轮融资,投资方为张江高科。

这是老牌科创企业张江高科很少见投资“轻模式”的互联网品牌,或许从中也可以看出转型期的张江高科也将走互联网品牌孵化之路,而天天果园与张江的CP组合,或许能看到互联网科技领域传统与创新相结合的又一种突破点。

D+轮对于天天果园的意义来说,不仅是资本注入那么简单。天天果园于2011年完成天使轮融资,金额近1000万人民币,主要投资方为浦软创投,随后A轮融资近1000万美元,主要投资方为海纳亚洲创投基金。

2014年年初,天天果园完成B轮融资,主要投资方为锴明投资;2015年5月,天天果园宣布完成7000万美元的C轮融资,由京东领投,海纳亚洲创投基金、锴明投资跟投。2016年3月,天天果园完成金额超过1亿美金的D轮融资。从整个融资历程来看,天天果园一直处在快速扩张的跑马圈地阶段,尤其是14年之后的生鲜电商大爆发。

张江高科投资D+轮之后,主打进口水果生鲜电商的天天果园,资本构成将更加合理,资本结构大幅度趋于完善,投资方包括了海外基金、互联网巨头和国企巨头。

资本实力多元且稳健的天天果园,在奔跑期会下盘更稳。只有够稳才能走的更远,这是互联网不灭的真理。

【生鲜电商的用户价值入口,供应链永远是王道】

前不久,天天果园关闭线下门店的消息突然传来,引发无数口水战。甚至“生鲜O2O是个伪命题”等等说法都一时涌现。

但在我看来,分析天天果园的成与败,主要要抓住生鲜电商的本质。就生鲜电商乃至生鲜O2O来说,完整而优质的供应链永远是消费者选择的第一入口。而门店仅仅是大体系开放的一端,能做好固然价值很大,做不好却也不会伤筋动骨。我常讲,互联网公司的最大优势之一就是可以果断试错,快速迭代。天天果园在试运营O2O门店的过程中,发现其不符合移动时代消费习惯,也不是提升用户体验的最有效方案,于是平台整体改为货物前置的模式。这仅仅是一次模式升级而已,远远谈不上天天果园放弃了O2O,更谈不上生鲜O2O的死亡或瓶颈。

事实上,生鲜电商的特性决定了生鲜电商不比其他品类,供应链永远是最大的入口,也是消费者的需求核心

获得D+融资的同时,天天果园宣布与全球最大乳制品集团法国兰特集团达成战略合作。由天天果园将兰特集团的明星商品兰特鲜奶引入到中国市场。这也是天天果园深耕供应链的一个动作。只要抓住了供应链的源头,生鲜电商就依旧是一种入口级产品,其后续潜力还非常大。

获得融资之后的天天果园,将有能力继续深耕供应链,完善供应体系,塑造竞争壁垒。这之后的新玩法恐怕还很多,我们拭目以待。

【品牌生态:生鲜电商的下一站】

D+之后又“进化”的天天果园,可能还要一步非常重要的棋要走,即持续的内部孵化品牌战略。

根据数据统计,超过70%消费者在购买生鲜的时候,都希望买到产品拥有独立的品牌认知-品质保障-食用体验。

说白了,从消费规律上来说,消费者希望每种生鲜都自带品牌,而不是集成于大品牌之下,给人以“批发站”式的品牌体验。

这其实是生鲜行业的机会,也是天天果园的机会。生鲜电商由统一平台走向品牌生态集成之路是大趋势。而每一原产地、合作者自建品牌生态对天天果园的平台价值也将带来非常大的提升。

例如天天果园在去年云南橙先生的基础上,今年再推橙先生澳洲橙,并且产品已经上市。未来天天果园对橙先生的定位,将是一个品类的品牌。而子品牌必须按照天天果园的标准来分拣、挑选、生产。这样就形成了子品牌和大平台的深层互动和高市场渗入率。

平台+品牌的生态化未来前景远大,这一领域天天果园已经走出了很远

【结束语】

说到底,生鲜电商的本质是满足用户需求。没有用户价值,再多的资金,再多的门店,再大的品牌公关活动也约等于无。只有一直坚持不断产出用户价值,一切以用户为核心制定战略、完善产品,才能真的任尔东南西北风。

生鲜电商的未来非常广阔,因为用户确实需要它。即使一路坎坷,但方向对了,就不怕路远。

2016-08-08

前两天提到了中国互联网进入下半场这个话题,主旨是到了下半场,受人口红利影响越大的行业所经历的波动越大。其实这不就是目前互联网的现状吗?

人口红利这个词,通常被应用在劳动力密集的传统行业,可在流量为王的移动互联网时代,用户量几乎是衡量一切的标准。同时,虽然互联网一直以提高效率著名,这几年推动整个产业发展的却是几个劳动力密集的新产业——比如出行和外卖。

在出行市场,伴随着不断的合并,仅存的选手正在不断开发着新玩法。那么竞争同样激烈的外卖行业将如何面对互联网下半场?

【非标类的特征让外卖行业提早迈入下半场】


相比出行行业,外卖行业的补贴战结束得更早。

外卖的本质毕竟是服务,不管前期是靠BAT流量引流,还是靠补贴,几家平台都一致把目标放在提高服务质量和差异化上。百度、美团、饿了么这几个入场早的玩家都开设了土豪/品质板块,引入高客单价品牌;消费场景也从正餐延伸到早餐、夜宵、下午茶等等;平台上接入的品类也早已不局限于餐饮,鲜花和蛋糕,甚至药品都能在上面见到。

除了这几家越来越像生活O2O大合集的外卖平台外,也涌现了不少专供高品质外卖的平台,比如ENJOY和到家美食会等等。与此同时,各个平台的自建配送体系也逐渐成型。

为什么出行和外卖这两个几乎同时出现的产业,发展的轨迹差异如此之大?

简单来说,这就是标类产品和非标类产品玩法的不同。出行市场中,司机的微笑有没有露出八颗牙齿,开的车有没有豪华内饰都不算太重要,急急忙忙的早高峰,人们只看重能不能及时叫到车赶到公司。而对于外卖来说,可以考量的标准就太多了。产品配送是否及时、平台上产品是否安全、品牌是否可靠等因素,都影响着用户体验。

这也让外卖行业更早一步迈入了互联网的下半场,开始了技术、服务和品牌的较量。

说起品牌,最近几家外卖平台在广告投放上动作频繁。先是饿了么邀请退役NBA退役球星科比做“首席饥饿官”,趁着科比最后一战热度未过好好地赚了一把眼球,也让外国明星在中国焕发第二春的案例又多了一件。

美团外卖也选择这一年在品牌传播上发力,先是和国漫经典IP葫芦娃联手玩跨界,制作了《葫芦娃番外篇》,又在全国范围内进行大量投放,广告中把美团的配送效率当做核心信息。本月伊始,美团外卖又开启了第二轮品牌攻势,先是承包了各大城市的户外大屏“点亮中国”,紧接着我们再一次在电视、分众、广播、户外、视频网站上看到了“美团外卖,送啥都快”的广告。

加上美团外卖在全国范围内几万名的骑手,其服装、配送箱都成了美团奔跑在大街小巷的移动宣传资源。

在这个集中了奥运会和欧洲杯的体育年,美团外卖也没有放过难得的体育营销机会。就在昨日,美团外卖联手联手岳云鹏发布《新五环之歌》献曲奥运,还把商家端、骑手端的接单提示换成了小岳岳的声音,同时会在奥运月推出五环套餐。

【品牌营销,捕捉目标用户是最终目的】


美团外卖的这一系列动作,堪称是一套“组合拳”。外卖产品虽然已经覆盖了相当广泛的人群,但是还没有哪一家品牌针对主流人群做过投放。美团外卖借助奥运这一受众极广的IP,在多种渠道,尤其是线下渠道做出投放,无疑是利用了奥运会这一大IP沟通更广泛的用户群体,奥运五环套餐也是对商家、平台和用户三方利好的营销政策。加上牵手岳云鹏的明星效应,美团外卖正在进行一场全面的品牌革新升级。

在品牌战役中,哪些用户才是决胜关键?显然是强消费力用户,这样的人群有足够的消费能力,在O2O业务中属于花钱买方便、买服务的类型,不会为了几块钱的补贴在各个平台间跳来跳去。这样一来,平台就有机会展示自己在服务方面的优势,脱离价格战的泥沼。同时这样的用户也更相信品牌的力量,容易形成品牌黏性,属于高效能用户。

经常出没在写字楼、电梯间的中高端商务人群,显然符合强消费力用户的所有标准。美团外卖在这时选用最易引起广泛共鸣的奥运话题,在电视、分众、户外大屏等商务人群关注频繁的渠道进行投放,可以更有效地收纳强消费力用户。

做好品牌传播,不能光看获得了多少曝光。更重要的是有没有打动目标用户的心,获得能够产生转化的有效曝光。目前看来,同样是在体育年利用体育IP,相比饿了么大包大揽式的营销模式,美团外卖线上线下多渠道并进的战略似乎更加缜密,对于高效能用户的捕捉上也更准确。

【互联网实体化的起点在哪里?】


美团外卖在线下渠道投放力度,再结合上王兴前一阵针对互联网下半场的讲话,我们可以做出大胆的猜想,在实体行业互联网+的风潮风行之后,下半场将出现互联网行业实体化热潮,而这一切将以O2O为起点。

不久前,美团-大众点评获得了华润的战略投资,也就是说,华润旗下的润万家、苏果超市、Tesco、OLE、Vango便利店、太平洋咖啡、华润堂等上万家线下零售门店都将入驻美团外卖平台。这就意味着,美团外卖在餐饮之外的品类将获得更强大的供应链支撑。这样的例子,在沃尔玛和京东到家之间也发生过。

在拼服务、拼体验的下半场,互联网企业不重视线下布局根本就赢不了。在O2O领域更是如此,线上只是入口,用户体验的90%都在线下,而体验对品牌形成的作用力却要由线上平台和线下商家平分。所以O2O平台想达到品牌升级,就必须做重,延伸到线下,达到互联网经济的实体化。

目前我们正在经历的互联网+,就是利用互联网为实体经济赋能。正如我之前所说,互联网的核心精神是提高效率,而绝不仅仅是用流量给实体经济引流。在越来越多的实体企业利用互联网提高效能后,那些“纯粹”的互联网企业也将会在线下找到支点。

互联网应当被看做一种技术而非商业模式,让实体产业和互联网产业泾渭分明,对双方的发展都没有好处。互联网的下半场,核心主张就是打破边界,消除实体/互联网的区别,让互联网变成一种常态。这种改变,或许会从外卖行业开始。