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接连几天,看客眼里的乐视仿佛经历了天崩地裂:市值大量蒸发、供应商出问题、股东不满,接下来是一系列媒体人和社交网络声音的唱衰。有不少围观群众留言问我,你一直这么肯定乐视,是不是被打脸了?

too young too simple啊亲爱的小伙伴们。

确实,乐视就像所有互联网企业一样存在诸多问题,尤其是最能拖死产品和战略布局的资金流层面,同时“超音速”发展的乐视也必然承担过快拓展的代价,就像F1赛车的磨损率必然远远高于普通车辆。

但是,如果传统视角中基于营收比、供应链的逻辑来分析乐视,那未免就太简单了。互联网生态改变了近乎一切商业链接的间距,而重新估算缩减值,会推导出一种全新的商业评判逻辑。了解了这个大背景,才能真正分析贾跃亭和乐视神话的内核。

刚刚,贾跃亭内部发了全员公开信,承认了资金链、供应链,以及内部管理中的严重问题。并宣布乐视将进入生态建设第二阶段:停止子生态扩建,停止子生态的各自独立发展,集中打造生态内部的结合化反,并宣布大力解决组织问题。为了自惩自警,老贾甚至宣布终身只领1元年薪。

有人觉得这是乐视承认错误甚至妥协了。但我却觉得,这一切只是乐视做了该做的事,并且付出了该付出的代价。甚至一切都在老贾的计划中。

先别急着不信,在这个乐视战略升级的端口,咱们不妨来梳理一下乐视的所作所为,以及背后无间时代商业逻辑。

【化反的前提:七大子生态必须狂】


首先咱来探讨一个最受关注的问题:乐视是不是要如此大规模地发展子生态,把leEco以令世界咋舌的速度培养成庞然大物。

确实,从造电视到造车,乐视的每一步都看起来无比夸张。都饱受“浮夸”的指责。

想要回答这个问题,就要明白乐视的核心价值到底是什么。从视频切入,并以正版优质内容为王牌的乐视,其实处在一个高压行业的中心,自身定位和商业突破口相当匮乏。乐视的唯一希望在于踩对了硬件无缝链接内容这一技术的成熟期,因此以内容切入硬件,从服务切入营销,是乐视从视频网站成长为互联网巨头的唯一出路。

这个出路,就是贾跃亭一直在做,并且时常挂在嘴边的“化学反应”。

化学反应战术,是互联网链接能力升级所赐予的机会,但同时链接升级也带来了危险:基于单一跨界产生的势能很快会被耗尽,行业传统玩家更有可能快速覆盖进来冲垮市场。所以这条路唯一合理的打法,就是去下一个领域继续扩张,回头造就更多的化反可能,最终织成生态之网。

但问题是,持续化反的前提是各反应元素都能有充分的优势和基础,从而才不会陷入快速枯竭和空喊口号的陷阱里。所以乐视前期很长一段时间,只有各产业领域拼命狂奔才有出路。毕竟硬件+内容+软件的链接技术升级红利期很短,而巨头对手侵袭的可能性更大。

所以只有狂奔才是源源不断化反产生的来源。而基于技术+战略+全球化红利下的乐视版奇幻漂流,代价就是资金链的紧绷与供应链出错率的加大,而这些最直接的反应就在股价上。

说实话,纵观硅谷的所谓“指数级增长”企业,大半遇到过乐视今天的问题。而区别,在于它们后来的应对方式。

【爆款与现金流:如何理解乐视的冰火纪?】


基于三大红利加持,乐视完成了人类商业史上少有的扩张。或者就像老贾说的那样“打赢了每一场战役”:乐视手机今年接连完成爆款,甚至到了供不应求的地步;乐视超级电视接连刷破电商纪录,成为行业领军者;leMall轰动美国,造就了出海企业的小纪录;乐视汽车进入良性发展阶段,现金流充裕并被市场广泛看好。甚至乐视财报也接连亮瞎。

那乐视为什么会陷入贾跃亭邮件中说的“冰与火之歌”呢?

简单说,是三个关系的对冲造成了这种局面。

首先是新产品研发与现金流的对冲,像老贾所说,乐视的资金链其实并没有外界传说的那么神。很多部分的融资都面临问题,而另一方面是接连启动的技术研发、产品设计、市场营销项目,此消彼长之下当然会出问题。但资金问题永远是后端,而市场和产品的成功才是决定性的。

其次,是乐视网作为上市公司,与leEco众多新产业爆破之间的距离对冲。从管理者的角度看,上市后的乐视网,需要更稳定的运营和盈利点,而leEco是颠覆体,甚至是生态试验田,二者必须保持一定距离。但从投资人的角度看,却是leEco各板块接连爆发,却无法为乐视网提供更多支撑。位置不同,需求也不同,巨型生态公司产生这项问题近乎难免。

另外,快速扩张同时招兵买马的乐视,陷入人员和组织问题,快速滋生大公司习气也是必然。人上一万无边无沿,而人员和管理问题往往对内部构件复杂的企业是硬伤。

在这三个对冲的刺激下,我们看到了乐视的所谓冰火纪元:一面是凯歌高奏,一面是粮草紧张。而此时勒马停蹄或许是贾跃亭最好的机会:一方面是整顿内部对冲的必要性使然,一方面是生态扩张已经有足够的进一步化反基础。

二者兼顾,我不觉得乐视此时升级生态是一步妥协或险棋,甚至很可能成为一步刚刚好的妙招。为什么?因为未来。

【抱歉,乐视是未来派:乐视的商业价值在哪里?】

20世纪初期,西方新古代主义美学认为,人类从来就没有所谓浪漫主义和现实主义,拥有的只是现实主义和未来的现实主义而已。

这是一种很有意思的视觉,当我们透视未来的时候,会发现此刻的愚蠢,一如我们从此刻检点过去。在内容、服务、软件、硬件、生态各个端口都颇具规模的乐视,此刻停止快速扩张,加强内部升级,其实很可能踩中的是新的技术和消费红利:万物互联、无屏化和泛屏化,以及用户为整合时间付费的新需求。

从最近的趋势看,基于AI整合所有终端与硬件,正在快速成为新的互联网公司打开方式。并非一两个产业要应对这一趋势,而是所有互联网与非互联网企业都被迫参与其中。用户适应人工智能,适应终端和内容的无所不在,近乎成为板上钉钉的事情。而消费者为实体付费的激情正在快速冷却,所谓基于国民总时间的营销正在火速来到市场前端。

而整合内部,通过七大自生态所覆盖的终端品类发生链接,并将AI作为所有硬件的支撑体。这显然是符合接下来技术和消费趋势的选择。

莽撞人才逆天而行,聪明人会顺水推舟。老贾看似顺应了投资人和围观群众的需求,停止了跑马圈地,其实更有可能是看到了整合和整体加持背后更大的商业机遇。

毕竟踩对红利,是乐视的老本行。

生态的第一步,是完成部落聚集,大家有共生圈子。而生态化的第二步,则是在内部塑造秩序,整理逻辑,建设职能与创新体。我称之为互联网生态的螺旋上升——就像DNA一样有序和完整。

乐视来到了第二步,是大势所趋也是形势所迫,但走对了才是一切。嗯哼。

【组织重构时代:乐视停止颠覆了吗?】


最后,有一点还是要着重说一下。就是老贾着重强调的组织重构。

事实上,高效的组织与管理,永远是互联网企业能杀出重围的必杀技。听起来,乐视的组织重构是在整顿问题,从高层开始带头反省。但事实上,在大规模的人员扩充、大量的产业突破之后,从内部进行一场颠覆可说是最好时机。

乐视的内部颠覆可能会分为三步:首先是效率重构,进行权力与团队资源的再分配。第二步是构造更有效的内部竞争机制,基于此搭建内部生态间化反的可能。第三步则是以七大自生态为依托,为内部孵化新产品、新项目,甚至新的次级生态搭建通道。

现在的乐视,就仿佛同时拥有了大面积疆土、大量物资、大把劳动力的王国。裂土开疆,很可能不如关上门搞建设来的赚。

千万别小看内部颠覆的势能,看看腾讯内部孵化的微信,乐视组织重构后的想象空间可不止一点点。

【结束语】


以上,我尝试从之前的需要、此刻的情况、未来的可能,三个维度解释了乐视今天所面临的机遇与问题。总体来看,乐视将子生态定格在7这个有魔力的数字上非常合适。不只是因为他能应对过去的积疾,更深处因为踩对了未来。

老贾的公开邮件里,最后引用了信乐团版的《海阔天空》,但我相信他真正想引用的是另一句歌词,只不过这句话要等到未来才说:

不懂我的人,谢谢你们曾经看轻我。


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